De vier hoofdcategorieën van falen

De oorzaken van falende ICT-projecten zijn volgens het onderzoek van Standish Group onder te verdelen in vier hoofdcategorieën:

• 49%: Gedrag van mensen (managementsupport, betrokkenheid van gebruikers, volwassen gedrag)
• 26%: Onduidelijkheid over de opdracht (bedrijfsdoelstellingen en optimalisatie van de scope)
• 19%: Projectaanpak (Agile werkwijze, kennis van projectmanagement, projectuitvoering)
• 6%: Vakkennis (kennis en ervaring van het vakgebied, infrastructuur)

Op basis van deze cijfers kunnen we zien dat menselijk gedrag een doorslaggevende rol speelt. Bijna de helft van de problemen in ICT-projecten is toe te schrijven aan gedrag van betrokkenen: een gebrek aan managementsupport, een lage betrokkenheid van gebruikers, of onvolwassen gedrag binnen het projectteam.

Menselijk gedrag als kern van het probleem

Het lijkt erop dat mensen, en niet complexiteit op zichzelf, de belangrijkste oorzaak zijn van mislukte ICT-projecten. Hans Mulder en Theo Mulder lijken deze conclusie te onderschrijven. Zij stellen immers: “Complexe ICT-projecten vereisen de grootst mogelijke managementsupport en de best mogelijke professionele (volwassen) bemensing.” Daar kan ik aan toevoegen dat de betrokkenheid van gebruikers eveneens cruciaal is.

Wanneer het management onvoldoende steun geeft, of wanneer de betrokkenheid van gebruikers laag is, vergroot dit de kans op mislukking van een project aanzienlijk. Dit impliceert dat hoe complexer het project, des te belangrijker het wordt om aandacht te besteden aan de ‘menselijke factoren’ in het project.

De complexiteitsmatrix en de impact van projectomvang

In een publicatie van de Standish Group uit 2011 wordt een complexiteitsmatrix gebruikt om de reden van mislukking van ICT-projecten te correleren aan de omvang van de projecten. Deze matrix laat zien dat naarmate projecten groter worden (gemeten in bestede uren), de complexiteit toeneemt en de kans op succes afneemt. Dit komt voornamelijk doordat een groter aantal betrokkenen vaak leidt tot complexere communicatie, een grotere kans op misverstanden en conflicten, en meer uitdagingen bij het behouden van focus en betrokkenheid.

De oplossing die hieruit volgt lijkt eenvoudig: maak ICT-projecten kleiner. Kleinere projecten hebben minder betrokkenen, waardoor de complexiteit afneemt en de kans op succes toeneemt. Maar de vraag is of dit altijd haalbaar is.

De beperkingen van het opdelen van grote projecten

Op het eerste gezicht lijkt het opdelen van grote projecten in kleinere subprojecten een logische stap. Het is een veelgebruikte strategie in projectmanagement om de complexiteit te reduceren. Maar persoonlijk denk ik dat dit een te simplistische oplossing is. Het is niet altijd mogelijk om een groot, complex ICT-project zomaar op te splitsen in kleinere, eenvoudigere onderdelen zonder de onderlinge afhankelijkheden uit het oog te verliezen.

Hoewel het opdelen van een groot project in kleinere stukken kan helpen om de complexiteit te verminderen, lost het niet de onderliggende problemen van menselijk gedrag op. Mensen gaan zich niet plotseling volwassen gedragen enkel omdat een project kleiner is. Er is misschien minder aanleiding voor onvolwassen gedrag, maar de kern van het probleem – menselijk gedrag – blijft bestaan.

Menselijk gedrag: De sleutel tot succes

Wat mij betreft ligt de werkelijke oplossing in het aanpakken van menselijk gedrag binnen projecten. Dit kan bijvoorbeeld door meer aandacht te besteden aan soft skills, zoals communicatie, leiderschap en teamdynamiek. Trainingen en opleidingen voor projectleiders zouden zich hierop moeten richten. Denk bijvoorbeeld aan het volgen van een projectleidersacademie, waarin specifieke aandacht wordt besteed aan menselijk gedrag en het ontwikkelen van volwassen, professionele projectteams.

Daarnaast is het essentieel om een cultuur te creëren waarin fouten mogen worden gemaakt en er een open dialoog mogelijk is over wat er misgaat. In een dergelijke cultuur kunnen problemen sneller worden geïdentificeerd en opgelost, wat de kans op projectfalen aanzienlijk kan verminderen.

Cultuur en betrokkenheid als succesfactoren

Cultuur speelt een cruciale rol in het succes van ICT-projecten. Een cultuur waarin de betrokkenheid van alle stakeholders wordt gestimuleerd, waarin heldere communicatie de norm is en waarin er ruimte is voor feedback en continue verbetering, is essentieel voor het realiseren van succesvolle projecten. Managementsupport is hierbij onmisbaar; zonder de volledige steun van het management kunnen grote ICT-projecten vrijwel niet slagen. Het management moet niet alleen betrokken zijn, maar ook actief leiderschap tonen en medewerkers inspireren en motiveren.

Conclusie

Kortom, hoewel complexiteit een belangrijke rol speelt bij het falen van zeer grote ICT-projecten, blijkt uit de data dat menselijk gedrag de grootste boosdoener is. Een te eenvoudige oplossing, zoals het opsplitsen van grote projecten in kleinere subprojecten, adresseert niet de kern van het probleem: de manier waarop mensen zich gedragen en samenwerken binnen een project.

De oplossing ligt eerder in het verbeteren van het menselijk gedrag door training, cultuurverandering, en een sterke betrokkenheid van zowel management als gebruikers. Door hier meer aandacht aan te besteden, kunnen we de kans op succesvolle ICT-projecten aanzienlijk vergroten. Want uiteindelijk zijn het de mensen die een project maken of breken. Wil je meer van dit soort berichten lezen? Lees de beknopte variant op LinkedIn hier worden regelmatig updates en berichten gepost.