Eén van de aannemer uit dat publiek dacht: “Als deze aanpak de nieuwe manier van denken is, waar we zojuist een expert over hebben horen uitleggen, kunnen we die expert beter inhuren.” Zo raakte ik betrokken bij dit prachtige project in Noorwegen. Een van de eerste dingen die ik deed was een les Noors volgen en het tweede was het lezen van de aanbesteding aanvraag. Alleen de onderdelen die interessant zijn voor de selectiefase. Eigenlijk om te kijken hoe Nye Veier de selectiefase van de aanpak zou gaan uitvoeren. Ze bleven relatief dicht bij de oorspronkelijke methode, dus voor mij klonk het als een ‘wandeling in een Noors park’. Tijdens één van de ontmoetingen met de aannemer, nadat ik Kapittel C2 had ‘gelezen’ (lezen = de inhoud scannen) merkte ik dat hoofdstuk 5 over ‘møter’ ging. Ik vroeg de verkoopmanager waar het over ging. “Het betekent vergaderen, dit gebeurt veel bij Noorse wegenprojecten” was het antwoord. Wanneer iemand ‘veel’ zegt, wil ik weten hoeveel ‘veel’ eigenlijk is. Dus we hebben hoofdstuk 5 gecontroleerd en het bleek dat ‘veel’ gemiddeld twee vergaderingen per week waren. In mijn wereld zijn 6 vergaderingen per maand te veel, dus ik was het ermee eens dat er ‘veel’ vergaderingen zijn om bij te wonen. Eigenlijk was dit slechts een observatie en onnodige informatie voor mij tijdens de selectiefase.
Wij hebben, zo bleek, het winnende bod ingediend. In de aanpak betekent dit dat wij werden uitgenodigd voor de concretisering. Ik had een gesprek met de projectmanager om te bespreken wat er moest gebeuren. Ik weet dat het uitzoeken hoe je de prestaties van een project kunt meten vrij nieuw is voor de meeste mensen die voor het eerst met deze aanpak werken. Om de een of andere reden ontstond er tijdens een koffiepauze een gesprek over vergaderen. “Er zullen veel vergaderingen zijn en die zullen een eeuwigheid duren”, was waar het geklaag over ging. Ik wist al hoeveel ‘veel’ waren, dat had ik al ontdekt. In mijn oren klinkt klagen alsof er een risico is. Ik nam een slok koffie terwijl mijn hersenen overuren maakten en zei: “Ik denk dat we een KPI voor vergaderen moeten bedenken”. Hoewel het meten van vergaderingen niet de eerste KPI is waar mensen aan denken, was het in deze situatie naar mijn bescheiden mening wel nodig. Dat hebben we dus gedaan, we kwamen uit op een KPI voor de vergadertijd met de ‘streefwaarde’ van 2 uur.
Neem een slok koffie, laat je hersenen overuren draaien, ‘lees’ hoofdstuk 5 en concludeer dat we gaan meten, da heeft mij een uur gekost.
De volgende vraag is: hoe heeft het uiteindelijk € 50.000,- / jaar bespaard?
Nou, tijdens de eerste vergaderingen, na 1 uur en 45 minuten, keek de projectmanager van de aannemer naar de tijd, zodanig dat de voorzitter van de vergadering het opmerkte. Ze haastten zich door de resterende punten van de agenda en rondde de vergadering net op tijd af. De voorzitter van de vergadering moet tot de conclusie zijn gekomen dat dit geen goede manier van vergaderen was en heeft wel enkele wijzigingen aangebracht. Eén ding dat hij deed, was dat wanneer discussies één-op-één werden, hij hen vroeg om de discussie na de bijeenkomst voort te zetten, wat een briljante zet was. Iets anders dat in de loop van de tijd gebeurde, en het was niet alleen de KPI die dit deed, maar ik weet zeker dat het hielp, is dat de inhoud van de agenda veranderde. Het ging van operationeel reactief vergaderen naar tactisch proactief vergaderen. De projectmanager van de aannemer vertelde mij dat zijn conclusie, na 2 jaar, is dat ze dankzij deze ‘leuke’ KPI 1 dag per week besparen op vergadertijd. Dit is 50 dagen per jaar. Hoewel ik het dagtarief voor manager niet weet, is het een besparing van € 50.000,-/jaar als ik uitga van een dagtarief van € 1.000,- . Niet slecht voor een uurtje werk.
Wil je meer weten over hoe wij projecten begeleiden? Klik dan hier.
Wil je graag een afspraak met ons boeken klik dan hier
