Waarom bekende risico’s niet tot actie leiden en hoe Black Spots ervoor zorgen dat projecten vastlopen.
Grote projecten ontsporen zelden zonder waarschuwing. Vaak zijn de eerste signalen er al maanden voordat de problemen zichtbaar worden. Een risico dat steeds opnieuw wordt besproken. Een planning waarvan betrokkenen weten dat die nauwelijks haalbaar is. Of een technisch knelpunt dat op de werkvloer bekend is, maar de stuurgroep nooit bereikt.
Toch wordt er niet ingegrepen. Waarom eigenlijk?
Bij Van Hes Projectmanagement zien we dat risicomanagement in projecten niet alleen draait om het herkennen en beheersen van risico’s. Minstens zo belangrijk is wat er met beschikbare informatie gebeurt. Worden signalen gedeeld? Worden ze serieus genomen? En leiden ze daadwerkelijk tot beslissingen en maatregelen?
Juist daar ontstaan wat wij Black Spots noemen: plekken in een project waar signalen er al zijn, maar nog niet leiden tot de juiste actie.
Dat kan gebeuren terwijl het project volgens de rapportages gewoon op koers ligt. De risico’s zijn geïnventariseerd, verantwoordelijkheden zijn verdeeld en de voortgangsoverleggen vinden volgens planning plaats. Op papier lijkt alles onder controle.
Hoe kan het dan toch misgaan? We onderscheiden de volgende vijf mechanismen die we in complexe projecten regelmatig tegenkomen:
- Diffuus eigenaarschap;
- De planning als dogma;
- Informatieversnippering;
- De bewijsvalkuil;
- Schijnbeheersing.
Diffuus eigenaarschap: iedereen kent het risico, maar wie grijpt in?
Een belangrijke vergunning dreigt vertraging op te lopen. Het risico staat in het risicoregister en wordt besproken in het projectoverleg. De technisch manager kent de afhankelijkheden, de projectmanager rapporteert erover en de opdrachtgever is op de hoogte.
Toch komt er geen beslissing.
Het probleem is niet dat niemand verantwoordelijk is. Op papier zijn verantwoordelijkheden vaak prima vastgelegd. Maar verantwoordelijkheid voor het registreren of bewaken van een risico is iets anders dan de bevoegdheid en bereidheid om daadwerkelijk in te grijpen.
De risicomanager signaleert, de projectmanager verwacht een besluit van de opdrachtgever en de opdrachtgever vertrouwt erop dat het projectteam de situatie beheerst.
Zo ontstaat een situatie waarin iedereen zijn eigen taak uitvoert, maar niemand het probleem oplost.
Waaraan herken je dit? Hetzelfde risico komt telkens terug in de voortgangsrapportage. De toelichting verandert nauwelijks en acties worden doorgeschoven. Ondertussen neemt de beschikbare tijd om in te grijpen steeds verder af.
Wat kun je doen? Stel bij belangrijke risico’s niet alleen vast wie verantwoordelijk is, maar ook wie daadwerkelijk kan besluiten. Onderzoek of die persoon voldoende mandaat en informatie heeft. Maak bovendien duidelijk wat er gebeurt wanneer een besluit uitblijft.
De belangrijkste vraag is niet: Wie is eigenaar van dit risico? Maar: Wie kan ervoor zorgen dat er daadwerkelijk iets verandert?
De planning als dogma: als de werkelijkheid niet meer past
Een projectplanning is een inschatting van hoe het project zich naar verwachting zal ontwikkelen. Gebaseerd op de informatie, aannames en kennis die op dat moment beschikbaar zijn.
Toch verandert die inschatting tijdens de uitvoering regelmatig in een harde waarheid.
Een belangrijke mijlpaal is bestuurlijk toegezegd, contractueel vastgelegd of publiekelijk aangekondigd. Vanaf dat moment wordt het steeds moeilijker om de planning ter discussie te stellen.
Wanneer activiteiten vertragen, worden doorlooptijden ingekort. Werkzaamheden moeten ineens parallel plaatsvinden en buffers verdwijnen. Niet omdat het werk aantoonbaar sneller kan, maar omdat de einddatum overeind moet blijven.
De planning wordt dan niet meer gebruikt om het project te sturen. Het project moet zich aanpassen aan de planning.
Dat is gevaarlijk, zeker wanneer betrokkenen allang weten dat de aannames achter de planning niet meer kloppen.
Informatieversnippering: iedereen heeft gelijk, maar het totaalbeeld klopt niet
In complexe projecten beschikt niemand over alle informatie.
De calculator heeft aannames gedaan over productiviteit. De contractmanager kent de contractuele verplichtingen. De werkvoorbereider ziet praktische uitvoeringsproblemen en de planner bewaakt de samenhang tussen activiteiten.
Iedere discipline kijkt vanuit zijn eigen expertise naar het project. Dat is logisch en noodzakelijk.
Maar wat gebeurt er wanneer die verschillende inzichten niet met elkaar worden verbonden?
Stel dat tijdens de aanbesteding een bepaalde uitvoeringsmethode is aangenomen. De calculatie en planning zijn daarop gebaseerd. Tijdens de voorbereiding kiest het uitvoeringsteam echter voor een andere methode.
Die keuze kan technisch heel verstandig zijn. Maar zijn de gevolgen voor de planning, kosten, contractuele afspraken en beschikbare capaciteit ook opnieuw bekeken?
Wanneer iedere discipline alleen de eigen informatie beoordeelt, kan het project op afzonderlijke onderdelen prima lijken te functioneren, terwijl de onderlinge samenhang ontbreekt.
Een dashboard kan dan volledig groen kleuren, terwijl het project als geheel op een probleem afstevent.
Waaraan herken je dit? Verschillende disciplines rapporteren dat hun onderdeel onder controle is, maar gebruiken andere uitgangspunten. Problemen ontstaan vooral op de raakvlakken tussen partijen, verantwoordelijkheden of projectfasen.
Wat kun je doen? Breng de expertise van betrokkenen bij elkaar en toets gezamenlijk de belangrijkste aannames en afhankelijkheden. Vraag expliciet welke keuzes in het ene onderdeel gevolgen hebben voor het andere.
Daarvoor hoef je niet per definitie nieuwe overleggen of rapportages te organiseren. Het gaat erom dat de juiste mensen met de juiste informatie naar het geheel kijken.
Want een project kan op onderdelen beheerst lijken, terwijl het geheel dat niet is.
De bewijsvalkuil: wachten op zekerheid totdat ingrijpen te laat is
Een uitvoerder merkt dat een gekozen bouwmethode in de praktijk moeizamer verloopt dan verwacht. Een contractmanager vermoedt dat opdrachtgever en opdrachtnemer een afspraak verschillend interpreteren. Of een projectleider heeft twijfels over de haalbaarheid van een belangrijke toezegging.
Er is nog geen hard bewijs. Geen sluitende berekening, geen vastgestelde afwijking en misschien zelfs nog geen concreet risico dat in het risicoregister kan worden opgenomen.
Maar er is wel een signaal.
In sommige projecten worden dergelijke signalen onvoldoende serieus genomen zolang ze niet volledig zijn onderbouwd. De boodschapper krijgt vragen als: Kun je dat aantonen? Hoe groot is het risico precies? Wat zijn de financiële gevolgen?
Dat zijn op zichzelf verstandige vragen. Maar ze worden problematisch wanneer onzekerheid daardoor niet meer bespreekbaar is.
Mensen leren dan dat ze beter kunnen wachten totdat ze hun zorgen kunnen bewijzen. En tegen de tijd dat het bewijs er ligt, zijn belangrijke besluiten misschien al genomen.
Er speelt bovendien iets anders. Niet iedereen voelt zich vrij om twijfel uit te spreken. Zeker niet wanneer daarmee eerdere besluiten, toezeggingen of de deskundigheid van collega’s ter discussie worden gesteld.
Waaraan herken je dit? Mensen bespreken hun zorgen informeel, maar tijdens officiële overleggen blijven diezelfde zorgen onbenoemd. Of signalen worden pas geagendeerd wanneer het probleem aantoonbaar is geworden.
Wat kun je doen? Maak onderscheid tussen een signaal en een vastgesteld probleem. Een vermoeden hoeft nog niet bewezen te zijn om onderzoek te rechtvaardigen. Vraag betrokkenen actief welke twijfels ze hebben en wat zij zien aankomen.
Het benutten van expertise betekent niet alleen luisteren naar mensen die hun conclusies al kunnen onderbouwen. Het betekent ook ruimte geven aan mensen die iets zien of vermoeden wat anderen nog niet hebben opgemerkt.
Schijnbeheersing: een risico bespreken is nog geen risico beheersen
Dit mechanisme komen we in projecten regelmatig tegen.
Een risico staat al maanden op de agenda. De verantwoordelijke geeft iedere keer een toelichting, de voortgang wordt bijgewerkt en er wordt een nieuwe datum afgesproken.
Iedereen is ermee bezig. Maar verandert er ook iets?
Het feit dat een risico aandacht krijgt, geeft nog geen garantie dat het daadwerkelijk wordt beheerst. Toch kan die aandacht ongemerkt een gevoel van controle creëren.
Het risico staat immers in het register. Er is iemand verantwoordelijk. Het wordt periodiek besproken en er zijn beheersmaatregelen benoemd.
Alleen: werken die maatregelen ook?
Wanneer dezelfde problemen blijven terugkomen, kan het team eraan gewend raken. Een aanvankelijk zorgwekkende afwijking wordt gaandeweg als normaal beschouwd. De urgentie verdwijnt, terwijl de gevolgen steeds groter kunnen worden.
Het verschil tussen een risico volgen en een risico beïnvloeden is dan onvoldoende zichtbaar.
Waaraan herken je dit? Het projectteam kan uitstekend uitleggen waarom een risico nog openstaat, maar niet aantonen dat de kans of impact daadwerkelijk kleiner is geworden. Of dat er een bewust en onderbouwd besluit is genomen om het risico te accepteren.
Wat kun je doen? Kijk niet alleen of beheersmaatregelen zijn uitgevoerd, maar ook wat ze hebben opgeleverd. Spreek af bij welke ontwikkelingen opnieuw een besluit nodig is. En wees kritisch op acties die vooral bestaan uit nader onderzoek, opnieuw overleggen of het bijwerken van documenten.
Een bijgewerkt risicoregister is nog geen bewijs dat een project beter wordt beheerst.
Wat hebben deze vijf mechanismen met elkaar gemeen?
Op het eerste gezicht lijken het verschillende problemen. Onduidelijke verantwoordelijkheden, onrealistische planningen, versnipperde informatie, onvoldoende bespreekbare twijfels en risico’s die maar blijven terugkomen.
Toch zit er een gemeenschappelijk patroon achter.
Er is informatie beschikbaar, maar die wordt onvoldoende verbonden, gewogen of serieus genomen. Of de informatie leidt niet tot de besluiten en acties die nodig zijn.
Dat is de kern van een Black Spot.
Een Black Spot hoeft niet te betekenen dat mensen hun werk niet goed doen. Vaak voeren betrokkenen hun eigen taken juist zorgvuldig uit. Maar door de manier waarop verantwoordelijkheden, samenwerking, besluitvorming en informatie-uitwisseling zijn georganiseerd, blijven belangrijke signalen zonder passend vervolg.
De gevolgen worden meestal pas later zichtbaar. Denk aan vertraging, extra kosten, claims, verslechterende samenwerking of het verlies van vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.
En naarmate een project verder gevorderd is, wordt ingrijpen doorgaans moeilijker. Keuzes zijn gemaakt, contracten gesloten, mensen en middelen ingezet en verwachtingen gewekt.
Daarom is het zo belangrijk om Black Spots niet alleen tijdens de uitvoering te herkennen, maar juist ook in de voorbereiding.
Vijf vragen die je morgen in je project kunt stellen
Je hoeft niet te wachten op een uitgebreide evaluatie of nieuwe risicoanalyse. Tijdens het volgende projectoverleg kun je al beginnen met vijf vragen:
- Eigenaarschap: Welk belangrijk risico blijft liggen omdat niet duidelijk is wie daadwerkelijk kan of moet besluiten?
- Planning: Van welke planning of mijlpaal weten we eigenlijk dat de onderliggende aannames niet meer kloppen?
- Samenhang: Welke informatie of aannames uit verschillende disciplines hebben we onvoldoende met elkaar verbonden?
- Bespreekbaarheid: Welke zorgen of twijfels leven er binnen het project, maar worden niet openlijk besproken?
- Handelen: Welke risico’s blijven we bespreken zonder dat onze maatregelen aantoonbaar effect hebben?
De antwoorden kunnen confronterend zijn. Zeker wanneer blijkt dat er zaken spelen die al langer bekend zijn.
Maar juist daar ligt een kans om het project beter te sturen.
Van risico’s registreren naar daadwerkelijk handelen
Risicomanagement blijft een onmisbaar onderdeel van professioneel projectmanagement. Maar een goed gevuld risicoregister, actuele planning en uitgebreide voortgangsrapportage bieden op zichzelf geen garantie dat een project daadwerkelijk wordt beheerst.
De kwaliteit van projectsturing wordt uiteindelijk bepaald door wat betrokkenen met de beschikbare informatie doen.
Durven ze aannames ter discussie te stellen? Wordt expertise daadwerkelijk benut? Zijn risico’s bespreekbaar, ook wanneer de boodschap ongemakkelijk is? En leiden signalen tijdig tot besluiten en maatregelen?
Dat vraagt niet per definitie om meer procedures of extra rapportages. Het vraagt vooral om kritisch blijven kijken naar wat er in het project werkelijk gebeurt.
De vraag die iedere projectleider en opdrachtgever zichzelf regelmatig zou moeten stellen, is dan ook:
Wat weten of vermoeden we in dit project eigenlijk al, zonder dat we er voldoende naar handelen?
Dat is vaak een goed begin om Black Spots zichtbaar te maken.
Meer weten over Black Spots? Lees ons hoofdartikel Wat zijn Black Spots in projectmanagement? en ontdek hoe je deze blinde vlekken in projecten eerder kunt herkennen en aanpakken.
Doe de Black Spot Scan en ontdek het zelf!
Over de auteurs Jan Hutten en Susan van Hes
Jan Hutten en Susan van Hes zijn oprichters van Van Hes Projectmanagement. In meer dan 200 projecten in bouw, infra, IT en overheid hebben zij gezien waar het werkelijk misgaat: niet in de tools of de planning, maar in wat mensen wel zien maar niet zeggen. Ze begeleiden directies en projectleiders bij het zichtbaar maken van Black Spots en het creëren van omgevingen waarin eerlijkheid normaal is.
