Als projectleider wil je graag een sterk team behouden, maar er zijn goede redenen om zelf actief te werken aan de opbouw en doorstroom van je team. Waarom? Simpel: als jij dit niet doet, zullen je teamleden het zelf gaan doen. Vroeg of laat denkt iedereen na over hun volgende carrièrestap – jijzelf als projectleider, en je teamleden zeker ook.

Bespreek carrièremogelijkheden met je teamleden

Een van de belangrijkste tips is om het gesprek over carrièreontwikkeling aan te gaan met je teamleden. Vergeet niet dat je als projectleider ook een verlengstuk van HR bent. Pak deze rol op en bied je mensen begeleiding. Zelf heb ik vaak gemerkt dat het waardevol is om juist mijn beste teamleden te laten gaan wanneer zij toe zijn aan een nieuwe uitdaging. Dit deed ik door regelmatig informele ‘benen op tafel’-gesprekken te voeren. Als ik zag dat iemand klaar was voor een volgende stap, stelde ik de vraag: “Heb je al nagedacht over de volgende stap in je carrière?”

Hier zijn 7 redenen waarom ik dat deed. 

Talentontwikkeling

Door je beste medewerkers te laten doorgroeien, beloon je hun prestaties, wat hun motivatie en inzet verhoogt. Het vertrek van een talentvolle medewerker lijkt lastig te zijn, maar biedt ook kansen voor anderen in het team om door te groeien en verantwoordelijkheid te nemen. Dit creëert een dynamische werkomgeving waarin teamleden niet stagneren, maar steeds nieuwe doelen hebben om naartoe te werken. Door regelmatig met medewerkers te praten over hun ambities en hen te ondersteunen, bouw je een cultuur waarin leren en ontwikkelen centraal staat.

Ik heb ruim 3 jaar als projectleider voor dezelfde opdrachtgever diverse projecten uitgevoerd met een ‘vast’ team. In de eerste maanden heb ik er bewust voor gekozen om door groei en talentontwikkeling te zorgen voor een constante hoge prestatie. Onderdeel van die strategie was om bij aanname van nieuwe medewerkers in principe te kiezen voor pas afgestudeerden in plaats van ervaren medewerkers.

Controle over opvolging

Door actief met je teamleden te praten over hun toekomstplannen, houd je grip op hun carrièrepaden en kun je anticiperen op hun vertrek. Dit voorkomt verrassingen en biedt je tijd om voor opvolging te zorgen. Bespreek met medewerkers welke stappen hen verder kunnen helpen, zodat zij met vertrouwen hun carrière verder opbouwen binnen of buiten de organisatie. Daarnaast kun je hierdoor toekomstige leemtes proactief invullen. Het voorkomt dat projecten vertraging oplopen door een onverwacht vertrek, en maakt je rol als projectleider eenvoudiger doordat je een solide plan voor opvolging hebt klaarliggen.

Ik sprak elke week met één van de 20 teamleden over de toekomstplannen. Ik stelde gerichte vragen om ze aan het denken te zetten en om een reactie uit te lokken. Door deze aanpak had ik de volledige controle over opvolging en doorstroming.

Minder afhankelijkheid

Een team dat te veel leunt op enkele toppresteerders loopt het risico op ernstige vertragingen of kwaliteitsproblemen als deze personen onverwacht vertrekken. Door je team breed te ontwikkelen en toppresteerders door te laten stromen, bevorder je een cultuur van kennisdeling en samenwerking. Andere teamleden krijgen de kans om essentiële vaardigheden over te nemen, waardoor het verlies van een medewerker minder impact heeft. Bovendien stimuleer je een gezonde competitieve sfeer, waarin iedereen continu gestimuleerd wordt om bij te leren en zich te ontwikkelen, wat de teamsterkte en veerkracht op de lange termijn verhoogt.

In een recent project vertrok de beste medewerker onverwachts, wat het team enkele maanden onder druk zette. Door extra inspanning en samenwerking lukte het ons om achterstanden te voorkomen.

Een cultuur van groei

Wanneer je een cultuur van groei creëert, laat je je teamleden zien dat er kansen zijn voor ontwikkeling, zowel horizontaal als verticaal. Dit vergroot hun vertrouwen in de organisatie en maakt hen meer geneigd om betrokken te blijven. Deze cultuur maakt je team aantrekkelijk voor talentvolle nieuwe medewerkers, die liever kiezen voor organisaties die investeren in hun groei. Het regelmatig informeren van HR over de stappen die je neemt, helpt om consistentie te waarborgen. Zo wordt het laten gaan van toppresteerders een integraal onderdeel van de groeistrategie, in plaats van een ad-hoc beslissing.

In de eerste periode was het vooral laten gaan van ingehuurde medewerkers naar andere opdrachten. Op den duur zijn er medewerkers intern doorgestroomd, waardoor kennis van processen behouden bleef en beter geborgd werd.

Sterkere samenwerking

Door de uitwisseling van toppresteerders tussen teams of projecten, versterk je de samenwerking en creëer je natuurlijke verbindingen binnen de organisatie. Mensen die in meerdere teams hebben gewerkt, kennen de uitdagingen en werkprocessen van verschillende afdelingen. Dit verbetert de communicatie en maakt het makkelijker om informatie en best practices te delen. Daarnaast stimuleer je een omgeving waarin projectmanagers elkaar ondersteunen in tijden van nood. Het vertrouwen dat collega-projectleiders elkaar helpen, maakt de organisatie wendbaarder en verkleint de afhankelijkheid van een enkele medewerker of team.

Behoud op lange termijn

Ironisch genoeg kan het laten gaan van je beste medewerkers hen juist langdurig binden aan de organisatie. Wanneer medewerkers weten dat ze intern kunnen doorgroeien, ontstaat er een gevoel van loyaliteit en waardering. Dit vergroot de kans dat zij na een aantal jaar mogelijk terugkeren, uitgerust met nieuwe vaardigheden en inzichten. Ook kunnen zij fungeren als ambassadeurs van de organisatie binnen hun netwerk. Het stimuleren van interne doorstroom is daarmee niet alleen een strategie voor groei, maar ook voor duurzame betrokkenheid en behoud op lange termijn.

In mijn projecten had ik min of meer een vaste leverancier van medewerkers. Die leverancier had veel baat bij mijn strategie. Ook de medewerkers zelf, met de meeste heb ik nog contact en ze hebben een mooie carrière opgebouwd.

Innovatie en kennisdeling

Toppresteerders die in andere teams worden ingezet, brengen hun kennis en ervaring mee, wat kan leiden tot vernieuwing en inspiratie voor andere medewerkers. Dit helpt teams om vastgeroeste werkwijzen te doorbreken en nieuwe ideeën te ontwikkelen. Kennis wordt breder gedeeld, wat de efficiëntie en innovatie binnen de organisatie bevordert. Bovendien creëren medewerkers met ervaring in verschillende teams waardevolle verbindingen tussen afdelingen, waardoor informatie-uitwisseling vloeiender verloopt. Deze aanpak draagt bij aan een leercultuur, waarin iedereen van elkaar kan leren en het hele team sterker en innovatiever wordt.

Zelf heb ik ervaren dat hoe langer iemand op dezelfde wijze werkt, hoe lastiger het is om dat te veranderen. Terwijl die verandering noodzakelijk is. Nieuwe medewerkers hebben een frisse blik en stellen vragen bij processen die ooit goed waren maar nu in de weg staan voor verdere verbeteringen.

Conclusie

Actief bezig zijn met de doorstroom en ontwikkeling van je teamleden, inclusief je beste medewerkers, is een belangrijk onderdeel van je werk als projectleider. Door het bevorderen van doorstroom creëer je ruimte voor talentontwikkeling, voorkom je afhankelijkheid en bouw je aan een cultuur waarin groei en samenwerking centraal staan. Hoewel het tegenstrijdig lijkt om je toppresteerders te laten gaan, versterkt het juist de veerkracht en flexibiliteit van je team.