Herken je dit? Je projectplanning in Excel, MS Project of Primavera ziet er strak uit. De milestones zijn kristalhelder gedefinieerd, de risicoanalyses zijn gemaakt en het budget is goedgekeurd. Op papier klopt alles. Je hebt controle.
Toch zit je drie maanden later met een opdrachtgever die ontevreden is, een team dat vooral op elkaar moppert en een inbox die overstroomt met problemen die jij moet oplossen.
Je werkt hard. Misschien wel te hard.
Veel projectcoördinatoren, werkvoorbereiders en (ook zeer ervaren!) projectleiders vallen in de valkuil van de inhoud. Ze storten zich op de techniek, de lijstjes en de procedures. Maar projectmanagement anno nu is geen administratieve functie meer; het is een leiderschapsrol.
Succesvolle projecten draaien niet op methodieken, maar op mensen. Wil jij de stap maken van ‘regelaar’ naar volwaardig projectleider? Dan vraagt dat om een fundamentele shift in mindset. Het vraagt om minder zenden en meer vragen. Minder inzoomen en meer uitzoomen.
In dit artikel ontdek je de cruciale stappen die het verschil maken tussen een project overleven en een project leiden.
Projectformulering en de vraag achter de vraag: vertragen om te versnellen
De grootste fout die je als projectleider kunt maken, is te snel “ja” zeggen en beginnen met rennen. We zijn geprogrammeerd om actiegericht te zijn. Een opdrachtgever roept: “We hebben een nieuwe app nodig voor onze urenregistratie” of “Er moet hier een rotonde komen om de doorstroming te verbeteren”.
De reflex van de klassieke projectmanager is: Prima, ik ga een offerte opvragen, een PvE opstellen en een planning maken.
De effectieve projectleider doet iets anders. Die trapt op de rem.
Waarom projectformulering het fundament is
Voordat je ook maar één pen op papier zet, moet je weten welk probleem je nu écht aan het oplossen bent. Vaak is de vraag van de opdrachtgever namelijk al een (vermeende) oplossing voor een probleem dat nog niet scherp is.
Stel die ‘domme’ vragen:
- Waarom is die app nodig? Wat loopt er nu precies mis?
- Wie heeft er last van als die rotonde er niet komt?
- Wat is het beoogde effect voor de organisatie over 1, 3 of 5 jaar?
Dit noemen we de vraag achter de vraag. Het klinkt simpel, maar in de praktijk is het vaak spannend. Je moet namelijk kritisch zijn naar je opdrachtgever (soms zelfs naar je directie). Je moet durven doorvragen tot het ongemakkelijk wordt.
Diagnose vóór medicatie
Zie jezelf als een huisarts. Als een patiënt binnenkomt en zegt: “Ik heb buikpijn, geef me die specifieke pillen”, dan schrijft een goede arts die niet zomaar voor. Die gaat eerst onderzoeken. Misschien is het een blindedarmontsteking en is er een operatie nodig.
Door aan de voorkant te vertragen en te investeren in de juiste diagnose (projectformulering), win je later in het traject zeeën van tijd. Je voorkomt dat je een oplossing bouwt die niemand gebruikt, of dat je halverwege ontdekt dat de verwachtingen totaal niet stroken met de realiteit.
De valkuil van de inhoud: stop met micromanagen en zoom uit
Je project is geformuleerd en je gaat van start. Maar projecten lopen zelden precies zoals gepland. Hier stuiten we op een hardnekkige reflex die we zien bij professionals in alle sectoren: van de bouw en infra tot de overheid.
Inzoomen als het spannend wordt Zodra de druk toeneemt, deadlines naderen of er onenigheid ontstaat, hebben mensen de neiging om in te zoomen. We duiken de details in. We gaan micro-managen. We trekken taken naar ons toe (“Ik doe het zelf wel even, dat gaat sneller”). Zeker als je een inhoudelijke of technische achtergrond hebt, voelt die inhoud vertrouwd en veilig. Het geeft een schijngevoel van controle. Maar let op: wie met zijn neus op de details zit, ziet het geheel niet meer. Je raakt verzand in de waan van de dag en wordt de flessenhals van je eigen project.
Draaien aan de juiste knoppen Effectief projectleiderschap betekent juist: uitzoomen als het lastig wordt. Je moet boven de materie gaan hangen. Pas als je uitzoomt, overzie je het speelveld en zie je waar de energie lekt. Als je ingezoomd bent, probeer je vaak krampachtig aan de knop ‘Inhoud’ te draaien (harder werken, meer details). Maar als je uitgezoomd bent, zie je dat je misschien moet draaien aan:
- De knop ‘Proces’: zijn de afspraken wel helder?
- De knop ‘Relatie’: is er oud zeer of wantrouwen in het team?
- De knop ‘Tijd’: is de planning überhaupt realistisch?
Eigenaarschap in je team vergroten: van trekken naar loslaten
Als jij als projectleider leert om op je handen te zitten en uit te zoomen (stap 2), gebeurt er iets interessants: je creëert ruimte. Maar ruimte alleen is niet genoeg; je team moet die ook gaan invullen.
De kunst van het loslaten Veel projectleiders zijn bang dat als ze loslaten, er niets gebeurt. Dus blijven ze trekken en duwen. Het resultaat? Een passief team dat achterover leunt en naar jou kijkt voor oplossingen. Wil je een team dat eigenaarschap pakt? Dan moet je stoppen met het oplossen van hun problemen.
Creëer een omgeving om te ‘pakken’ In plaats van mensen te ‘motiveren’ (trekken aan een dood paard), faciliteer je een omgeving waarin mensen zelf verantwoordelijkheid nemen. Dat vraagt moed van jou. Je moet vertrouwen geven, ook als het even mis dreigt te gaan. Je rol verschuift van meewerkend voorman naar facilitator. Je bouwt aan een team waarin men elkaar durft aan te spreken op gedrag en resultaat, in plaats van dat jij constant de politieagent speelt.
Stakeholdermanagement en communicatie: verbinden boven gelijk hebben
Je hebt een goed plan (de diagnose klopt) en een team dat eigenaarschap pakt. Dan blijft er nog één cruciale factor over die je project kan maken of breken: de omgeving.
Stakeholders, opdrachtgevers, wethouders, eindgebruikers, omwonenden; ze vinden allemaal iets van jouw project. Vaak wordt gedacht dat communicatie gaat over ‘zenden’: een goed rapport schrijven, een gelikte PowerPoint maken of een informatieavond organiseren.
Maar de echte winst zit niet in het zenden, maar in het verbinden.
Spreek de taal van de ander
Communicatie is geen one-size-fits-all. De taal die werkt bij je technische team (feiten, cijfers, specificaties), slaat de plank vaak volledig mis bij een bestuurder of een bezorgde bewoner.
- De bestuurder/directie: wil hoofdlijnen, risico’s, politieke implicaties en resultaat zien. Ze willen snelheid en besluitvaardigheid.
- De specialist/technicus: wil details, kwaliteit en onderbouwing zien. Ze willen zorgvuldigheid en geen ‘haastwerk’.
- De eindgebruiker: wil weten: “Wat betekent dit voor mij morgen?” Ze willen gehoord worden in hun zorgen.
Als projectleider ben jij de tolk. Je moet kunnen schakelen tussen deze werelden zonder je eigen authenticiteit te verliezen. Vraag jezelf bij elk gesprek af: Wat heeft mijn gesprekspartner nodig om mij te begrijpen?
Gelijk hebben vs. gelijk krijgen
Veel inhoudelijk sterke projectleiders frustreren zich als hun logische argumenten niet worden overgenomen. “Ze snappen het niet!”, wordt er dan geroepen. Maar in projecten is gelijk hebben (de feiten aan je zijde hebben) heel iets anders dan gelijk krijgen (draagvlak creëren).
Gelijk krijgen lukt je alleen als je investeert in de relatie. Dat betekent luisteren om te begrijpen, niet luisteren om direct te reageren. Het betekent weerstand niet zien als ‘gezeur’, maar als betrokkenheid die nog niet de juiste vorm heeft gevonden.
Soft skills? Noem het liever Power Skills
Jarenlang werden zaken als communicatie, empathie, onderhandelen en zelfreflectie afgedaan als ‘soft skills’. Iets voor erbij, leuk als je tijd over hebt. De ‘hard skills’ (planning, budgettering, risicomanagement) waren leidend.
In 2025 is die wereld omgedraaid. De harde skills zijn hygiënefactoren; die moeten gewoon op orde zijn. Maar het zijn de zogenaamde soft skills die bepalen of een project slaagt of faalt. In een complexe wereld waarin we hybride werken en waarin verandering de enige constante is, zijn dit je Power Skills.
- Kun jij rust bewaren als de chaos uitbreekt?
- Kun jij een conflict op tafel leggen zonder de relatie te beschadigen?
- Kun jij reflecteren op je eigen gedrag en zien wat jouw invloed is op de groep?
Projectmanagement is topsport. En net als in de topsport win je niet alleen op techniek, maar vooral op mentaliteit.
Conclusie: Leiderschap is een ambacht dat je kunt leren
Misschien lees je dit en denk je: “Dit klinkt logisch, maar in de hectiek van mijn dagelijkse werk vergeet ik dit toe te passen.” Of: “Ik ben nu eenmaal praktisch ingesteld, dat ‘softe’ gedoe ligt me niet.”
Goed nieuws: leiderschap is geen aangeboren talent dat je hebt of niet hebt. Het is een spier. Een ambacht. En net als elk ambacht kun je het leren door te oefenen, te vallen en weer op te staan.
Of je nu werkt in de bouw, de infra, bij de overheid of in de zakelijke dienstverlening; de dynamiek is overal hetzelfde. Het gaat altijd over mensen.
Klaar voor de Projectleiders Academie? Zet de volgende stap.
Ben jij klaar om niet alleen te leren wat je moet doen, maar te ervaren wie je moet zijn om projecten succesvol te leiden? Wil je leren hoe je uitzoomt, hoe je eigenaarschap creëert en hoe je écht verbinding maakt?
Bij Van Hes Projectmanagement geloven we in de kracht van de praktijk.
In onze Projectleiders Academie – een intensief ontwikkeltraject van 16 weken – ga je aan de slag met jouw persoonlijke groei.
- Geen theoretische colleges, maar direct toepasbare tools.
- Kruisbestuiving: je leert samen met projectleiders uit diverse branches (publiek en privaat). Juist die mix zorgt voor verrassende inzichten en spiegels.
- Persoonlijke coaching: we zoomen in op jouw casuïstiek en jouw gedrag.
Stop met alleen maar hard werken. Begin met effectief leiden.
