Waarom innovatieprojecten zoveel onzekerheid vragen van projectleiders

Projecten leiden is altijd balanceren op een koord boven de afgrond van risico’s. Je weet: ergens waait het, altijd. Maar in projecten met veel ontwerpruimte – de innovatieve, onvoorspelbare trajecten – is dat koord net wat dunner, de mist wat dikker. Hoe beoordeel je risico’s als je het eindresultaat niet eens scherp ziet? Wanneer de scope schuift, de belangen botsen en de ontwerpvrijheid tegelijk uitnodigend en bedreigend voelt, lijkt risicomanagement soms op blindelings schieten in diezelfde mist.

Toch blijkt uit onderzoek dat juist dáár een sleutel ligt. Niet de afwezigheid van problemen maakt een project succesvol, maar de manier waarop je met de klappen omgaat. Veerkracht is het woord. Resilience. Wetenschappers noemen het Innovation Resilience Behaviour (IRB): het vermogen van een projectteam om te buigen zonder te breken, om te reageren op onverwachte wendingen zonder in paniek te raken, en om te leren terwijl de storm over je heen jaagt.

In dit blog neem ik je mee langs vijf uitdagingen die je als projectleider tegenkomt in projecten met veel ontwerpruimte – en hoe je daar grip op kunt houden. Niet door de mist weg te blazen (dat lukt toch nooit), maar door ankerpunten te zoeken, richting te kiezen en je team veerkrachtig te maken. Ik illustreer dit met voorbeelden uit onderzoek én de praktijk.

De vijf grootste uitdagingen voor projectleiders in innovatieprojecten:

1. Onzekerheden managen: hoe projectleiders grip krijgen op innovatieprojecten
2. Vrijheid benutten zonder grip te verliezen: sturen in projecten met veel ontwerpruimte
3. Stakeholders meenemen en verbinden: draagvlak creëren in innovatieve projecten
4. Keuzes maken onder onzekerheid: besluiten nemen én durven herzien
5. Transparant communiceren: vertrouwen behouden bij onduidelijkheden

Onzekerheden managen: hoe projectleiders grip krijgen op innovatieprojecten

Bij projecten met veel ontwerpruimte weet je vaak nog niet hoe het eindresultaat eruit zal zien. Het voelt alsof je een huis moet bouwen terwijl het bouwtekeningetje nog ergens in een la ligt – misschien, ooit. Dat kan verlammend werken. Je mist een vast kader om op te sturen. En dan kom je op dat bekende kruispunt: óf je laat alles los en de boel verzandt in chaos, óf je legt te snel dingen vast en smoort de creativiteit in de kiem.

Zelf vind ik dit eerlijk gezegd ook één van de lastigste uitdagingen, zelfs in relatief eenvoudige projecten. Hoe vaak hoor je niet: “Nee, dat weten we nog niet zeker…”? Het is bijna een refrein in projectvergaderingen. En ondertussen wil je dóór, vooruit, meters maken.

De valkuil

Veel projectleiders compenseren de mist door alvast heel gedetailleerde plannen te maken, dat deed ik ook. Dat lijkt grip te geven, maar meestal is het schijnzekerheid. Zodra er nieuwe informatie op tafel komt, kan het hele plan weer de prullenbak in… heel vervelend. Het voelt alsof je driftig met een liniaal rechte lijnen tekent, terwijl het papier nog nat is van de regen.

De oplossing: zoeken naar ankerpunten met Go-KIT

Je hoeft niet alles te weten om goed te kunnen sturen. Sterker nog, het is vaak onmogelijk. Wat helpt, is in de mist zoeken naar de ankerpunten die wél vaststaan. De bekende Go-KIT-factoren zijn daarbij onmisbaar:

• Geld; het budget of de bandbreedte waarbinnen je mag bewegen.
• Organisatie; wie beslist, wie betrokken is, hoe het krachtenveld eruitziet.
• Kwaliteit; de minimale eisen die ononderhandelbaar zijn: veiligheid, duurzaamheid, regelgeving.
• Informatie; wat weten we al, en welke metingen of onderzoeken hebben we nog nodig?
• Tijd; de harde deadlines die als bakens overeind blijven (oplevering, subsidies, verkiezingen).

Door die zekerheden expliciet te maken, leg je een stevig fundament. Van daaruit kun je de ontwerpruimte benutten zonder dat het stuurloos wordt.

Praktijkvoorbeeld

In één van de onderzochte innovatieprojecten sloeg de coronapandemie onverwacht toe. Van de ene dag op de andere moest het team volledig overschakelen naar digitaal werken, terwijl het projectontwerp nog lang niet af was. De reflex had kunnen zijn: wachten tot de storm overwaait. Maar de veerkrachtige teams deden het anders. Ze vroegen zich af: Wat is het minimale budget dat overeind blijft? Welke deadlines zijn heilig? Welke kwaliteitsnormen kunnen we niet opofferen? Door die ankerpunten scherp te stellen, konden ze prioriteiten herzien en het project voortzetten… ondanks de mist die alleen maar dikker werd.

Wetenschappers noemen dit preoccupation with failure: alert zijn op signalen dat iets mis kan gaan en bewust zoeken naar zekere ankerpunten. Projectteams die dit gedrag vertonen, blijken aantoonbaar succesvoller in het omgaan met tegenslagen.

Vrijheid benutten zonder grip te verliezen: sturen in projecten met veel ontwerpruimte

In projecten met veel ontwerpruimte ligt de kracht in creativiteit en flexibiliteit. Het team kan meerdere oplossingen verkennen, scenario’s doorrekenen, wilde ideeën uitproberen. Het klinkt bijna idyllisch: een speeltuin vol mogelijkheden. Maar de andere kant is minder vrolijk. Voor je het weet, is iedereen druk bezig met zijn eigen geniale vondst, rent een andere kant op, en is er niemand meer die weet waar het project eigenlijk staat. Behalve de projectleider… hoewel… die denkt het te weten.

De valkuil

Als projectleider wil je grip houden, de kudde bijeenbrengen. De reflex is dan vaak om de lijntjes strak te trekken: lijstjes, planningen, besluitjes. Even is er rust, alsof je de boel onder controle hebt. Maar ondertussen smoor je de creatieve zuurstof. Wat overblijft is een project dat keurig op papier klopt, maar waar de innovatie langzaam doodbloedt.

De oplossing: houvast op hoofdlijnen

De kunst is dus om richting te geven zonder de speelruimte af te pakken. Niet alles dichtmetselen, maar spelregels neerzetten waarbinnen het team zich kan uitleven. Concreet betekent dat:

• Werk met ontwerpcriteria; Bepaal samen waar de oplossing aan móét voldoen (veiligheid, gebruiksgemak, kosten, duurzaamheid). Binnen die kaders kan de creativiteit bruisen.
• Plan beslismomenten, geen eindbeslissingen; Spreek af wanneer keuzes worden gemaakt, niet welke keuzes. Zo hou je flexibiliteit én een gezamenlijk ritme.
• Visualiseer voortgang; Gebruik scenario’s, schetsen, mock-ups. Daarmee wordt de vrijheid tastbaar en kan iedereen zien welke kant het opgaat.

Praktijkvoorbeeld

In een groot logistiek innovatieproject botsten afdelingen hard. De engineers wilden de meest robuuste, technisch elegante oplossing. De operatieafdeling daarentegen zuchtte onder de druk van de dagelijkse praktijk en vroeg om iets simpels en snel uitvoerbaars. Het project leek muurvast te zitten. De veerkrachtige teams deden het anders: ze legden samen ontwerpcriteria vast. De oplossing móést schaalbaar zijn én passen binnen de bestaande systemen. Dat gaf houvast, maar liet ruimte om meerdere varianten te ontwikkelen. Het resultaat was een oplossing waar beide kampen zich in herkenden en geen “CDA-compromis”, maar een stevig gedragen ontwerp.

Dit sluit naadloos aan bij reluctance to simplify: de verleiding weerstaan om een complex probleem plat te slaan of rigide dicht te timmeren. Teams die de complexiteit serieus namen, konden conflicten juist benutten en betere oplossingen ontwikkelen.

Stakeholders meenemen en verbinden: draagvlak creëren in innovatieve projecten

Projecten met veel ontwerpruimte zijn net als marktplaatsen: iedereen roept, iedereen wil wat, en allemaal met de beste bedoelingen. De directie denkt strategisch, de gebruiker praktisch, de ingenieur technisch, de gemeente juridisch. Zet ze bij elkaar en je krijgt geen harmonieus koor, maar een kakofonie van goedbedoelde solo’s.

De valkuil

Veel projectleiders proberen in zo’n situatie iedereen tevreden te stellen. De ene wens erbij, de andere eis ook, nog een lijstje van de buurman… Tot je een projectplan hebt dat op een verlanglijst voor Sinterklaas lijkt. Het gevolg: een vaag compromis waar niemand zich echt in herkent. En nog erger: niemand voelt zich er verantwoordelijk voor.

De oplossing: bouw één gezamenlijk verhaal

De uitweg ligt niet in pleasen, maar in verbinden. Een project leeft pas echt als er een narratief ontstaat waar iedereen zich aan kan vasthouden. Hoe doe je dat?

• Begin bij belangen, niet bij oplossingen; Vraag wat stakeholders écht belangrijk vinden, zonder dat meteen te vertalen naar eisen.
• Zoek de overlap; In die belangen schuilt vaak een gedeelde kern. Daar ligt je fundament.
• Vertaal naar kaders; Maak van die kernwaarden richtlijnen: “Het ontwerp is vrij, maar het project móét X, Y en Z opleveren.”
• Communiceer continu; Laat zien hoe beslissingen steeds weer teruggrijpen op dat gezamenlijke verhaal.

Praktijkvoorbeeld

In een groot innovatieproject viel plots een cruciale specialist weg. De hiërarchische reflex had kunnen zijn: “Dan beslist de projectmanager wel.” Maar de veerkrachtige teams kozen voor deference to expertise. Ze riepen de kennis in van junior engineers, betrokken externe experts en bundelden de inzichten. Dat leverde niet alleen een beter onderbouwd besluit op, maar ook een sterker gevoel van eigenaarschap bij alle stakeholders. Het gezamenlijke verhaal werd zo niet dunner, maar juist steviger.

Onderzoek laat zien: teams die deference to expertise toepassen, nemen betere beslissingen én bouwen meer draagvlak. Het gaat niet om de luidste stem of het hoogste hiërarchische niveau, maar om de beste kennis. En juist dat maakt stakeholdermanagement in innovatieve projecten tot een vorm van verhalenbouw.

Keuzes maken onder onzekerheid: besluiten nemen én durven herzien

Een project met veel ontwerpruimte is een aaneenschakeling van keuzes. En het venijn zit ’m daarin dat je die keuzes vaak moet maken terwijl de helft van de informatie ontbreekt. Toch kun je niet alles open laten, want een project dat alleen maar nadenkt, komt nooit van de grond.

De valkuil

De grootste fout is besluiten nemen alsof ze voor de eeuwigheid zijn. Je tikt iets af, zet je handtekening, en denkt: nu is dit klaar. Het voelt even alsof je grip hebt, maar in werkelijkheid leg je jezelf vast op drijfzand. En als later blijkt dat je de verkeerde afslag hebt genomen, is terugkeren niet alleen duur, maar ook pijnlijk voor je ego en je team.

De oplossing: stevig besluiten nemen, mét herzieningsruimte

Een sterke projectleider weet: besluiten zijn nodig om vooruit te komen, maar niet alle besluiten hoeven in beton gegoten te zijn. De kunst is om de balans te vinden tussen vastleggen en loslaten:

• Markeer wat vaststaat en wat voorlopig is; Zeg expliciet: “Dit besluit nemen we nu, maar het kan later herzien worden.”
• Documenteer de context; Leg vast waarom je dit besluit nú nam. Later terugkomen is makkelijker als iedereen de redenering snapt.
• Normaliseer terugkomen; Maak van bijstellen geen falen, maar een teken van leren.
• Werk iteratief; Gebruik de cadans van iteraties als natuurlijke momenten om besluiten te toetsen.

Praktijkvoorbeeld

In een groot innovatieproject sloeg de bijl: het budget werd ineens flink gekort. Veel teams klampten zich vast aan de oorspronkelijke scope. Ze probeerden koste wat kost alles te behouden en liepen stuk op overschrijdingen en teleurstellingen. De veerkrachtige teams kozen een andere route. Zij herprioriteerden bewust: kernfuncties bleven overeind, extra’s werden optioneel gemaakt. Besluiten werden dus niet geschrapt, maar opnieuw gewogen. Zo leverden ze, ondanks de bezuiniging, tóch waarde op. Het herzien van de scope werd niet gezien als nederlaag, maar als bewijs van veerkracht.

Onderzoekers noemen dit commitment to resilience: de bereidheid om door te zetten, te leren van tegenslagen en besluiten te herzien als omstandigheden veranderen. Teams die dit omarmden, behaalden vaker hun resultaten – niet ondanks de druk, maar juist dankzij hun vermogen om koers te corrigeren.

Transparant communiceren: vertrouwen behouden bij onduidelijkheden

Stakeholders willen weten waar ze aan toe zijn. “Wanneer is het klaar?”, “Wat gaat het kosten?” en “Hoe ziet het eindresultaat eruit?”. Logische vragen. Alleen, in projecten met veel ontwerpruimte heb je die antwoorden vaak niet. En juist dát maakt het spannend: je staat voor een groep verwachtingsvolle gezichten en hebt vooral mist in handen.

De valkuil

De verleiding is groot om zekerheid uit te stralen. Alsof je alles onder controle hebt. Maar elke belofte die later niet waargemaakt kan worden, vreet aan je geloofwaardigheid. Het lijkt dan alsof je óf niet eerlijk was, óf geen idee had waar je mee bezig was. Beide zijn funest voor vertrouwen.

De oplossing: eerlijk zijn over wat je níet weet

Sterke projectleiders communiceren niet alleen wat wél duidelijk is, maar juist ook wat nog openligt. Dat klinkt contra-intuïtief, maar werkt bevrijdend. Hoe?

• Maak onzekerheden bespreekbaar; Zeg het gewoon: “Dit weten we nog niet.”
• Geef bandbreedtes; Beloof geen exacte datum of bedrag, maar schets reële marges.
• Leg uit waarom; Laat zien dat onzekerheid onlosmakelijk bij innovatie hoort.
• Gebruik visuals; Scenario’s of schuifschalen maken duidelijk wat er kan verschuiven.

Praktijkvoorbeeld

In meerdere innovatieprojecten stokte de levering van cruciale onderdelen. Sommige teams deden alsof het allemaal wel mee zou vallen. Totdat de vertraging maanden werd en het vertrouwen in één klap weg was. De veerkrachtige teams pakten het anders aan. Zij communiceerden al vroeg dat er onzekerheid zat in de afhankelijkheid van leveranciers. Ze schetsten mogelijke scenario’s en hielden stakeholders voorbereid op vertraging. En wat bleek? Juist door die openheid bleef het vertrouwen intact.

Dit gedrag weerspiegelt sensitivity to operations: alert zijn op wat er gebeurt en dat eerlijk delen, ook als de boodschap lastig is. Onderzoek laat zien dat teams die onzekerheden expliciet maken, méér begrip en draagvlak krijgen – en daardoor sterker door tegenslagen heen komen.

Slot: Grip vinden in de mist

Projecten met veel ontwerpruimte en een open scope vragen meer van een projectleider dan strak plannen en controleren. Het zijn trajecten waarin onzekerheid, vrijheid en uiteenlopende belangen de dagelijkse realiteit zijn.

De vijf uitdagingen die we hebben besproken laten zien waar het verschil gemaakt wordt:

1. Omgaan met onzekerheden; Zoek naar de Go-KIT-zekerheden en blijf alert op wat mis kan gaan (preoccupation with failure).
2. Balans tussen vrijheid en houvast; Geef ruimte zonder stuurloos te worden, door de complexiteit serieus te nemen (reluctance to simplify).
3. Stakeholders op één lijn krijgen; Bouw een gezamenlijk verhaal door de beste kennis te benutten, niet de luidste stem (deference to expertise).
4. Besluiten nemen in een onzekere omgeving; Neem besluiten bewust en met herzieningsruimte; leren en corrigeren hoort erbij (commitment to resilience).
5. Communiceren over wat níet duidelijk is; Wees eerlijk en alert over onzekerheden, zodat vertrouwen behouden blijft (sensitivity to operations).

Wat opvalt: jouw rol als projectleider draait hier niet om het vermijden van problemen, maar om het opbouwen van veerkracht in je team en bij je stakeholders. Onderzoek bevestigt dat dit de sleutel is tot succes in innovatieprojecten. Niet de afwezigheid van tegenslagen maakt het verschil, maar de manier waarop je ermee omgaat.

Wie deze vijf uitdagingen omarmt, versterkt niet alleen de slagkracht van het project, maar ook de weerbaarheid van het hele team. En dat is misschien wel de grootste waarde van projectleiderschap in innovatie: grip vinden in de mist, en samen de weg vooruit banen.